20年間，德國公立醫院的數量從900家純公立醫院改為了500家，社團辦的醫院，從900家改到了600家，私立醫院從400家改到700家。
“社會力量辦醫，我最大的感受就是前途是光明的，道路是曲折的。但既然是整個社會在發展，所有社會發展的經驗和規律我們都是可以借鑒的。”在近日召開的“2017中國社會辦醫暨醫院管理高峰論壇”上，德國阿爾伯迪納醫療集團中國主任，北京西馬遠東醫療投資管理有限公司總裁徐洪波向參會者們介紹了德國醫院發展的規律。
德國醫改從支付製度改革開始
徐洪波介紹，德國醫改從1995年開始啟動，醫改進行了20年，醫院的數量有了很大結構的調整，“德國公立醫院的數量從900家純公立醫院改為了500家，社團辦的醫院，從900家改到了600家，私立醫院從400家改到700家。”
徐洪波認為，其原因是市場經濟的優勝劣汰，不論醫院身份是什麼，隻要是對社會產生的成果是有益的，都應該兼收並蓄。
徐洪波介紹，2002年，德國也開展了一場公立醫院的改革。然而與我們國家的公立醫院改革更大程度上是政府主導不同的是，德國是建立了一個遊戲規則。
“德國在醫改的時候，建立了一個支付製度，就是現在我們政府一再倡導的，叫DRG付費。德國的醫院改革是從付費製度開始的，他通過付費製度的改革，建立了一種國民待遇，就是你這家醫院，不管你的投資屬性是誰的，隻要在這個市場中參與，作為市場要素的供給者，你都按照我這個市場規則去做。”
“所以在德國，現在你很難說，哪家醫院是純公立的，哪家醫院是純民營的。他不論你的身份，換句話來說，不問你的出身，你是盈利性的還是非盈利性的。你要是盈利性的，按照國家的DRG付費製度，隻要你賺錢了可以轉化為所有者權益，但是你不可以得到政府的支持，換句話來說，你隻能得到政府在需方市場支持，但是政府的投資支持是沒有的。但是如果這家醫院是非盈利的，每年政府所有財政的投入，非盈利的醫院都可以向政府申請。”
不要把利益當成恥辱
“我們經常講，不要把利益當成恥辱，社會一定要有一個機製，讓人們公開、光明正大地去追逐利益。所以資本本身並沒有罪惡。是你對資本沒有製約，使它產生了罪惡，”徐洪波認為，現代醫院管理製度依靠的是國家現代治理體製。“國家要用現代體製的方法，經常講管理，如果不按規律去做，就叫管製。所以，管理一定是科學的，科學是尊重規律的。”
徐洪波介紹，在德國醫院改革過程中，社會投資的各種力量有追逐社會效益的，有追逐經濟效益的，“隻要製度能夠約束住它，何樂而不為呢?”
醫院精細化管理的五個方麵
“我們做醫院管理的，現在都在強調建立現代醫院管理製度。什麼是現代醫院管理製度?實際上現代醫院管理製度最核心的定義就是所有權和經營權分離。”關於現代醫院管理製度，徐洪波以德國醫院舉例：作為一個醫院的管理者，德國很多醫院的管理者他是管理專家，他並不是一個專家管理。“我和我的同行經常交流，他說我們大概就要管這5個方麵的問題。”
“第一個叫產品，我這個醫院要做什麼樣的醫療服務，就是我的醫療產品。既然要做產品管理，我每一張門診處方和每一份出院病曆，我都要關注。所以德國醫院管理的第一個叫管產品。”
“第二個叫做市場，對於民營醫院就是一個補充的提法，我覺得可能是一個階段性的，不分身份、不分地位、起點公平，這才是真正意義上的公平。民營醫院要定位我的市場在哪裏?經常說，我要做高端病人，高端病人是有錢的人，還是很難治愈的疾病病人?”
“第三個我們的人力資源管理，人力資源是什麼?以前叫人事科，把人當成本，人力資源就是當這些人能夠有投入產生的時候才叫資源。我們還要關心我們的財務，還有，醫院是一個教學相長的機構，你要不斷的實踐，不斷的提高自己的能力。所以作為一個醫院的管理者，要管5個方麵的內容，產品、銷售、人力資源、發展、財務。”
DRG付費病種怎麼分?
國內醫保製度的改革，逐漸由項目付費轉為了DRG付費，有人會有疑問，這些疾病組合出來的臨床病種可能有上十萬，上二十萬，怎麼來評?
徐洪波介紹，德國的DRG付費改革從1995年開始啟動，2002年開始實施，把資源消耗相近，時間消耗相同的疾病，按照不同的診斷組來進行分類，“德國到今年為止把25700個診斷編碼和9008個(29：20)，中國現在北京的醫院平台分成了826個名額，每一個病種根據他的病種的單價和你疾病的資源消耗點數來付費。”
據介紹，德國在醫院DRG付費改革之後，開展了幾項主要的工作：第一個臨床路徑，第二強化醫療質量管理，第三推廣主診醫師負責製，第四開病種成本核算，第五增強醫院學科建設，同時改革了醫院內部績效模式。
