從小兒外科專家到公立醫院院長，再到現代醫院管理的實踐者和研究者，複旦醫院管理研究所所長、原上海申康醫院發展中心副主任高解春教授在數十載的職業生涯中以多種身份深度參與了中國醫療健康事業的發展與改革。在本輪新醫改邁向第10個年頭之際，他與《看醫界》分享了對醫療改革、社會資本辦醫等焦點話題的精彩觀點。
·高教授，關於社會資本辦醫，國家年年鼓勵，近10年來民營醫院的數量也有了長足增長，但同時超級醫院也成為一個話題，大醫院的虹吸效應越來越明顯。怎麼解讀這種現象?
高解春：直觀感受不一定準確，真實的情況是：醫改前公立醫院的數量占90%以上，現在不到50%;上海相對保守，但民營醫院也有了很大發展。10年以前我預測非公立醫院數量會超過50%，沒有人敢相信，現在全國的民營醫院數量上已經超過了公立醫院。
在床位數和服務量上，民營醫院要取得更多的占有率，跟國家的政策有關，最主要的就是醫保。這裏我想呼籲一下“民辦非營利醫院”的概念，長期以來我們認為公立等於非營利，民辦等於營利，在國外民辦醫院中有2/3左右恰恰是非營利的。
民辦非營利醫院應該享有公立醫院同等待遇，最主要的就是醫保支付。但現實是醫保對公立醫院幾乎不拒付，盡管不合規現象比比皆是，也不敢取消它的醫保定點資格;而民營醫院盡管做得很好，要拿到醫保資格還是很難，支付比例也太低，好像是一種恩賜。隨著觀念的改變和改革的深入，這一塊一定會有很大突破。
大醫院已大到不符合管理學原理!
另一方麵，國家已經明確要嚴控大醫院規模。2006年我帶隊去哈佛考察，在課堂上問蕭慶倫教授：醫院多大是合適的?他回答：傳統醫院管理之下800-1000個床位是合適的，現代醫院管理可以支撐1500-2000個床位。我告訴他中國已經在發展4000個床位的醫院了，他說了兩句話很經典，第一句話：“那是上帝管的醫院”。後來我的一個研究生做的課題得出結論，醫院超過1500個床位以後規模效應不是大了而是小了，不再符合管理學的有關原理。第二句話：“為什麼要建一個很大的醫院，讓老百姓從四麵八方趕過來看病，而不是把這個醫院同質化地分成若幹個醫院，讓老百姓就近看病?”
現在我們搞醫聯體，不管是橫向還是縱向的資源整合，就是要讓老百姓就近就能看病，這才是分級診療真正的意義，它的核心就是技術同質化下沉。在醫院的規模設置上我們走過一段彎路，應該在當初準入的時候就把好關。這牽涉到另外一個問題：地方保護主義。所幸我們對此已經有所認識，國家衛健委已經幾次委托我做相關課題，我提出多院區管理、必要的時候分解法人的對策。課題已經結題，實施還有待時機。
一批多點執業醫生或將轉變成民營醫院老板
·盤點醫改，就不能不提到改革中的新生事物。您對多點執業、體製內外的各種醫生集團怎麼看?
高解春：多點執業存在爭議，所有的醫生都希望多點執業，希望有更多自由，但所有的院長都不太樂意。麵對這個問題，不妨回顧一下20年前企業改革時的狀況。當時政府鼓勵國有企業的工程師利用周末下農村，為什麼?和現在公立醫院的醫生一樣，這些工程師也是國家培養的，從國家的角度來說，優質資源上多下少，所以鼓勵他們下去。現在基層需要醫療技術，但醫療人才大量地在上麵，所以國家為了鼓勵資源下沉，就鼓勵多點執業，甚至都不需要原單位同意。
但院長們不樂意：這個醫生是我培養的。這是因為中國公立醫院的醫生是單位人，歸醫院所有，和醫院之間是雇傭關係;而全世界的醫生(除了古巴和朝鮮)都是自由執業者，他們和醫院是契約關係，他可以約定好我四天在你這裏，還有一天去別的醫院執業，自然就形成了多點執業。我們在現有體製下搞多點執業，會帶來矛盾。
但是從管理的角度說，在現有體製下是解不開這個矛盾的，除非改變醫生的身份歸屬。當初的星期六工程師，有一部分變成了中國最早的民營企業家，如果有一批多點執業的醫生最終轉變成民營醫院的老板，這也符合多元辦醫的方向。當多元辦醫的格局形成之後，反過來又將構成對公立醫院的競爭，促進他們的改革。
醫生集團的主要模式應該是合夥製
現在有一批自由執業的醫生抱團組成了共同利益體，但中國的醫生集團和真正意義上的醫生集團又有不一樣。標準的醫生集團管理模式應該是合夥製，每一個醫生的地位是平等的，權利是相同的。我們大多數的醫生集團內部仍然是雇傭關係，不是合夥製。這當然是出於自願選擇，但目前的醫生集團在自身改造方麵、在管理理念和發揮每一個人的積極性方麵，還存在一定的問題。我認為股份製不應該是醫生集團的主要模式，合夥製才是。
實際上沒有資本、光有技術是很難辦醫的，大多數醫生集團背後都有資本的支撐。現在也有一些醫生集團走向了醫療集團，建立自己的醫療機構，等於是走向了民營醫院。這和典型的醫生集團是有區別的。最經典的合夥製就是律師和律師事務所，會計師審計師和他們的事務所，以及醫生集團和聯合診所，值得我們好好研究和學習借鑒。
